■记者 吴雨纾
“改革开放是当代中国大踏步赶上时代的重要法宝，是决定中国式现代化成败的关键一招。”习近平总书记这一论断深刻揭示了改革开放与中国式现代化不可分割的内在联系。
第九次党代会召开以来，东风汽车深入贯彻落实习近平总书记关于国资央企改革发展的重要指示精神，用好深化改革关键一招，深入实施国企改革三年行动、改革深化提升行动，坚定服务国家战略，加速布局新能源汽车产业，奋力开创东风事业发展新篇章，为中国式现代化贡献东风力量。
东风汽车先后获评中央企业改革三年行动、改革深化提升行动考核A级。
体制改革开新局
每次面临发展的关键时期，东风汽车总是通过主动调整体制机制，打开了新的发展空间。
公司第九次党代会召开以来的6年，是汽车产业加速变革的6年。新能源和智能网联时代的到来，带来的是产业的重构，技术、零部件、供应链，以至整零关系、市场策略都发生了颠覆性变化。公司发展面临结构优化、业务转型的艰巨任务和崭新要求。
聚焦国之大者、围绕国之所需，公司深化功能使命类改革，全面承接国资委发展战略性新兴产业的目标任务，全面承接国资委对央企新能源发展的要求，把握变革机遇，以解决公司在新能源转型升级中存在的问题为导向，全面推进“4+2”“1+n”体制改革，强化总体布局，加快内部业务重组和专业化整合。
今年7月5日，随着“跃创工程”的实施、零部件事业部的成立，公司“跃迁行动”“跃动工程”“跃升工程”“跃创工程”全部落地，“4+2”事业布局基本完成，东风事业变阵出击进入新阶段。
东风乘用车新能源“跃迁行动”——集团一体化管理“东风”品牌下东风风神、东风奕派、东风纳米三大产品系列品牌，成立东风乘用车制造总部和东风乘用车销售有限公司，将三个产品品牌的商品企划与项目管理集中在集团统一管理，实现商企集中、制造集中、营销集中。成立东风自主乘用车事业运营委员会，集团全价值链运营风神、奕派、纳米、岚图、猛士品牌。
东风新能源“跃动工程”——成立研发总院，构建“1+n”研发体系，聚焦新能源转型升级，深度整合集团研发体系及研发资源，全面提升研发效能。“1+n”研发体系，统筹基础性、共性和前瞻性研发，聚合研发资源，推动平台化、模块化研发，打造技术和成本核心竞争力。同时实施集团科技领导小组会议机制，对集团技术规划、研发投入集中管理。
东风商用车“跃升工程”——成立商用车事业部，推动商用车业务一体化运营，集中优势资源，做强做优做大商用车业务。公司将分阶段推进商用车业务整合，推动研发、制造、采购等集中管理，有效整合商用车研发资源，提高技术竞争力；有效整合商用车生产资源，提高零部件通用化率；发挥大规模采购优势，提高成本竞争力。
东风零部件“跃创工程”——成立零部件事业部，统筹管理零部件事业，集中资源推动业务转型发展。这将有效整合全集团零部件研发资源、制造资源和人才资源，集中力量做强做优做大新能源及智能网联零部件业务。
此外，在汽车金融事业方面，公司成立汽车金融事业发展委员会，对金融事业统筹管理。 相关改革动作在丰富汽车金融服务产品矩阵、构建两个出行生态（网约车+物流车）、构建大司库体系、强化资本运营、推动金融业务协同等五项重点举措方面取得阶段性进展。
通过推进专业化整合，公司将27家直管单位整合优化为6个事业群，形成自主乘用车、商用车、零部件、汽车金融和东风日产、东风本田的“4+2”业务布局，进一步聚合资源，集聚发展。
机制改革增活力
新能源时代车企之间的竞争，也是组织效率之争。灵活的体制机制、充足的资源投入、强大的体系能力，都是决定竞争胜负的关键。
在推进体制改革的同时，公司先后实施“项目管理制改革”“‘比学赶帮超’活动”等机制改革，建立新型经营责任制，强化激励考核，增强动力活力。
在实施东风乘用车新能源“跃迁行动”的同时，公司推动PM（车型项目总监）项目管理制改革。
新车型项目对东风发展至关重要，保证其全生命周期的健康发展，是东风必须打赢的战斗。2023年9月，公司举行新车型项目目标责任书及对赌协议签字仪式，与战略新车型PM签署责任书及对赌协议。
PM作为甲方，拥有对作为乙方的零部件、金融等支持单位，以及作为乙方的集团相关职能部门的考核权，车型项目资源更多了、效率更高了。在PM制之下，车型项目所有相关人员都躬身入局，“裁判员”变少了，“运动员”变多了。
同时，围绕车型全生命周期，建立“对赌”机制，“高目标、高激励”，加大车型项目关键岗位人员的捆绑激励力度，强化车型全生命周期管理，助力打造爆款车型。
目前，PM项目管理制正在公司各单位广泛、深入、快速建立，公司逐渐形成项目制文化。
为层层传递压力，公司还开展“比学赶帮超”活动，实行“当期目标+中长期能力建设”双目标业绩考核与月度排名，实施每月排名最后两名的单位总经理说明情况并制定追赶措施的机制，对连续两个季度排名末位的单位刚性实施干部调整。
这是公司分层分类落实经营管理责任，加快构建中国特色现代企业制度下的新型经营责任制的重要行动。这种机制把压力层层传导到基层、责任步步压实到末端，充分激发干部挑战高目标、不达目标不罢休的斗志。
一方面，“双目标”刚性考核机制推动经理层成员任期制和契约化管理提质扩面；另一方面，按季度发布考核结果“红黑榜”，根据考评结果动态调整绩效，推动干部员工掀起比学赶帮超的热潮。各事业单元也根据集团规定制定其对下属单位、经销商的“双目标”考核方案，营造干事创业浓厚氛围。
据悉，当前已根据考核结果完成部分高管人员岗位变动调整。在新考核机制的带动下，公司各单位形成了浓厚的“赛马”氛围。
企业治理现代化
在加速建设“卓越东风、一流企业”的同时，公司也迫切需要完善符合中央要求、结合东风实际、解决东风问题的治理体系，在全集团形成“战略清晰、贯彻有力、合规高效、充满活力”的治理格局。
在国企改革三年行动（2020—2022年）中，公司通过改革持续完善公司治理体系，在完善公司治理中切实加强党的领导，落实董事会职权，提升治理效能，进一步推进公司治理体系和治理能力现代化。
坚持“两个一以贯之”，公司把党的领导融入公司治理各环节，厘清各治理主体权责边界，落实公司党委在决策、执行、监督各环节的权责和工作方式，修订完善《公司党委常委会议事规则》，优化《公司党委“三重一大”决策事项清单》《公司党委会前置研究讨论重大经营管理事项清单》，发挥好党委“把方向、管大局、促落实”的领导作用。
同时，公司加强董事会专业委员会建设，支持董事会定战略、做决策、防风险；坚持分类指导、因企施策，落实子企业董事会职权。公司实现了子企业董事会应建尽建、外部董事占多数。结合有较多中外合资子企业的实际，完善了董事会会前会流程，形成会前、会中、会后管理闭环。发布了《二级子公司董事会会前会运行细则》，支撑董事会落实职权。
2022年7月24日，公司治理提升行动“远航计划”发布，进一步推动在完善公司治理中加强党的领导组织化、制度化、具体化，进一步推动董事会配齐建强高效运转，进一步全面深入实施专业化、体系化、法治化监管，切实把中国特色现代企业制度优势转化为治理效能，为加快建设卓越东风和世界一流企业提供坚强保障。
“远航计划”实施以来，公司在治理中持续加强党的领导，动态调整党委前置研究讨论重大经营管理事项清单；持续加强对子企业董事会建设的制度设计、督促指导、检查评价，搭建了子企业公司治理框架；持续健全工作机制，推进建设世界一流企业专项行动，做精做深做实“科改行动”“双百行动”；加速构建与转型升级三年行动相配套、与“4+2”“1+n”业务布局相适应的公司治理体系，切实发挥好各治理主体作用，提升公司治理效能，支撑公司高质量发展。
改革永远在路上。
1月12日，在公司2024年工作会上，《公司改革深化提升行动实施方案》发布，部署新一轮改革深化提升行动。目标是到2025年底，形成主业突出、核心竞争力更强的新能源汽车产业布局，在服务国家战略上取得明显成效；公司治理体系和治理能力显著提升，在真正按市场化机制运营上取得明显成效；高质量达成转型升级三年行动目标，在建设卓越东风和培育行业领军企业上取得明显成效，切实发挥东风汽车作为国家队在建设新能源汽车产业体系、构建新发展格局中的科技创新、产业控制、安全支撑作用。
新征程上，公司将继续深入贯彻落实党中央、国务院重大决策部署，深入实施改革深化提升行动，建强新能源汽车产业体系，发挥科技创新、产业控制和安全支撑作用，为谱写中国式现代化东风篇章而团结奋斗。