■记者 龙际礼

强大的中国汽车工业需要强大的中国汽车企业。

55年来，东风公司坚持以深化体制机制改革建设汽车强企，为完善中国特色现代企业制度不懈做出东风努力和实践。

这是企业的自我革命，是一种清醒、一种自觉、一种担当，是激活发展活力的关键。

今天，让我们回顾东风历史上数次对体制机制进行脱胎换骨改造的历程。东风，这一国企改革的排头兵，定能为新时代新国企搏击风浪创造更多经验。

实行双包经营责任制 稳定了国家和企业的经济关系

东风的前身二汽是国家投资建设的特大型企业，1978年开始小规模盈利，但基建任务还没有完成，还有很多重大关键项目需要国家继续投资。然而，1979年，国民经济进入调整期，国家开始收缩基建工程，二汽被列入了“停缓建”名录。

此时，在厂长黄正夏的带领下，二汽借着十一届三中全会的改革春风，向国家要了“一根绳子”的改革措施——把企业留利、折旧资金、大修基金三项费用捆在一起使用，“自筹资金、续建二汽”。这对当时“买酱油的钱不能打醋”式的专款专用体制，来了一个重大改革。这一改救了二汽的命，也革新了国家财政管理体制。1980年春节后，国务院正式批准二汽“自筹资金 量入为出 续建二汽”的报告。1980年7月，邓小平同志视察二汽，肯定“二汽续建是个创举”。

那几年，在闯“停缓建关”的同时，二汽还接连闯过了“亏损关”“滞销关”，取得了显著的经济效益。1978年到1981年，汽车年产量从5000辆上升到近4万辆，企业实现利润从131万元猛增到1亿元以上。二汽用于发展生产的自筹资金显著增加。

在此基础上，二汽进一步深化改革，以自身的实践投身当时波澜壮阔的改革开放大潮，也以自身的实践继续探索调整国有企业经营机制。

1983年起，二汽向国家积极争取开始实行双包经营责任制。双包是指企业一方面承包上缴给国家的利润每年以7％的幅度递增；另一方面企业承包利用自筹资金完成国家批准的技改和扩建项目，国家不再投资。

双包经营责任制稳定了国家和企业的经济关系，将过去由国家投资办厂变成了由企业自己投资办厂，使得企业由千方百计地争投资变为千方百计地节省投资，注重投资效益。二汽由此建立起良性循环的运行机制：不需要国家投资，能够自我发展；不需要国家督促，能够自我约束，企业能够主动调整自己的行为，使之符合社会主义原则和企业的长远目标。

为适应这一管理体制改革，二汽结合自身特点，还在企业内部实行了以全面质量管理为基础、全面技术进步为核心、全面经济效益为目标的分层经营承包责任制，充分调动了各专业厂、车间的生产积极性。

实行工业联营 开创了带有中国特色的社会主义企业集团的道路

随着“对内搞活”方针的深入贯彻，二汽在上世纪八十年代还打破封闭式的经济体制，走出山沟，扩散产品，实行专业化生产协作，于1981年4月成立了以二汽为主体的跨部门、跨省区的“东风汽车工业联营公司”，发展多种形式的经济、技术联合。

这一改革实践开创了带有中国特色的社会主义企业集团的道路。

商品经济要求实行社会化大生产，专业化协作。而我国走了弯路。改革开放之前，每家工厂都“小而全”“大而全”。就汽车工业而言，布点分散，重复建设，生产落后。看外国成熟的汽车工业，产量绝大部分集中在头部汽车集团。

改革开放以后，社会主义商品经济发展迅速，企业集团化改革进入中央领导人的视野。邓小平同志1980年视察二汽时说，应当这样搞，打破“小而全”，并注意保护竞争，促进联合。像二汽这样的大厂，应当作为中心，带动几个省搞专业化协作，把专业公司组织起来。

东风汽车工业联营公司所走的改革道路，就是依托国营大型骨干企业，围绕名优产品的开发和生产经营，发展企业联合，实行专业化改造，组建社会化大生产的企业集团。

联合中，二汽鲜明地提出“四有利”原则：必须对国家有利，对地方有利，对核心企业有利，对协作企业有利。联合的初期，执行原隶属关系、财政上交渠道和所有制“三不变”，然后随着改革的深化和专业化改组的内在要求，逐步走过了“生产联合”“经营联合”“资产联合”三个阶段。

在二汽的支持下，以东风底盘为基础，参加联营的企业打造的各类专用车如雨后春笋般在全国涌现，有不少品种填补了我国汽车工业的空白，极大地支持了国家的经济建设，也进一步发展了各联营企业。

至1991年联营改革十年之际，东风集团已囊括306个企业，辐射28个省市自治区，职工30万人；年产卡车18万辆，销售收入100亿元，利润超10亿元。东风系列产品有184种，东风车销量占全国约三分之二。“车到山前必有路，无路也有东风车”的“广告语”响彻全国。

搞企业集团，对于当时的中国而言，是新事，大事，也是议论颇多的事。《人民日报》1991年的报道《“东风”送来了什么？——二汽集团启示录》这样说——“东风”的作用，人们见仁见智。 但有三点不可低估：一，搞到现在的规模，靠集团比靠二汽自己单干，至少节省国家5亿元的投资。二，我国汽车工业散、乱、差的问题，多少年来，许多人为之头疼，而东风集团则为解决这个问题趟出了一条路子。三，为我国企业集团的发展提供了可贵的实践经验。

三层次体制改革 建立了适应社会主义市场经济的现代企业制度

进入90年代中后期，由于国家体制转轨、市场转型，和众多国企一样，东风的效益每况愈下，企业发展陷入困境，到1998年累计亏损超过5亿元。

困难时刻，1999年5月下旬，江泽民总书记到东风视察，为东风发展指明了前进方向：“东风公司应该紧紧把握世界汽车工业的发展趋势，积极吸收先进的企业管理经验，通过深化改革加快建立现代企业制度。同时面向市场，努力增加产品的科技含量，提高企业的竞争能力。”

改革，还是要靠改革，只有靠改革，才能走出困境，找到出路。

东风这一轮的改革就是要彻底实现从工厂型向公司型的转变，真正步入建立现代企业制度的轨道。

这就是我们现在所熟知的“三层次体制改革”，将公司主体调整为3个层次：第一层次为决策主体的集团公司，该层次主要负责战略规划、资产经营以及生产经营、宏观调控。第二层次为承担具体利润或成本责任的生产经营主体。按照业务流程和区域，公司将原来下属27个专业厂、10多家合资与控股子公司，重组为几个分公司、子公司和事业部。第三层次为同样要承担具体利润或成本责任的生产经营基础单元，主要包括原来直属总部的各专业生产厂。

由此，东风公司按照建立现代企业制度方向和集团化经营要求，构建起集团公司、事业板块、专业厂子公司的三层次管理体制。初步建立起层次清晰、责权明确的母子公司型体制框架，初步实现了资产经营功能与生产经营功能的分离，初步建立起了适应社会主义市场经济的现代企业制度，实现了从管理一个工厂到管理一个公司、从管理一个企业到管理一个集团的巨大转变。

在体制改革完成后，东风着力创新管理机制，建立健全资产经营责任制，明确了责权利，使得“千斤重担人人挑，个个身上有指标”。东风公司从一艘反应迟缓的“航空母舰”，变成了一支机动灵活、富有战斗力的“联合舰队”。

改革成了扭亏脱困的“源头活水”。

1999年，在实行三层次体制改革的当年，公司就实现了扭亏。2000年，公司整体实现盈利13.7亿元，提前完成国务院下达的三年扭亏为盈的目标。

“4+2”变阵 拥抱行业百年未有之大变局

中国特色社会主义进入新时代，汽车行业也迎来了百年未有之大变局。新能源汽车的崛起带来了产业的重构。时代使命呼唤新的改革，东风公司坚定“改革无止境”的信念，2023年以来实施“转型升级三年行动”，进行了新世纪以来最大规模的管理体制机制调整。

这就是开展专业化整合，举集团之力发展新能源汽车，构建“4+2”事业群。“4”指自主乘用车事业、商用车事业、零部件事业、金融和水平事业；“2”指东风本田与东风日产两个合资单元。公司将27家直管单位进行专业化整合，实现从管一个单位到管一个事业部的转变，推动握紧拳头、集聚发展。

实施乘用车新能源“跃迁行动”，由集团总部直接运营“东风”品牌自主乘用车，对东风风神、东风奕派、东风纳米三大产品系列品牌一体化管理，压缩管理层级，实现商企集中、制造集中、营销集中，形成面向豪华电动越野市场的“猛士”品牌、高端新能源市场的“岚图”品牌、主流市场的“东风”品牌的乘用车全领域品牌格局。

实施商用车“跃升工程”，成立商用车事业部，推动商用车业务深度整合和一体化运营，实现研发集中、制造集中、采购集中，为客户打造高端化、定制化、智能化的新一代新能源商用车产品。

实施新能源“跃动工程”，将集团技术中心改革为研发总院，与下设13个事业单元的研发力量共同构建形成“1+n”研发体系，实现产品技术统一规划、集中研发和资源共享，打造有竞争力的产品平台。

实施零部件“跃创工程”，成立零部件事业部，统筹管理旗下零部件事业，集中资源推动业务转型发展，打造具有核心竞争力的一流零部件企业。

面向新能源新航道，公司构建由“4+2”事业布局组成的新的联合舰队，变阵出击拥抱新时代。

同时，通过改革狠抓目标压力传导，全面实施“KPI考核+MTP中长期能力建设”双目标考核管理，发布“红黑榜”，进行月度、季度考核排名，传导压力；狠抓商品竞争力提升，推动PM项目管理制转型，建立以车型项目总监为核心的矩阵式管理，全力打造爆款车型；狠抓调动干部员工积极性和创造性，坚持“高目标、强激励”原则，围绕车型全生命周期，建立“对赌”机制。

一系列改革举措，都瞄准转型的靶心：到2025年底，形成主业突出、核心竞争力更强的新能源汽车产业布局，决战决胜转型升级三年行动。

改革的成效正在不断显现。新能源汽车成为东风未来发展的核心方向，发展势头强劲，2024年1至8月，东风新能源整车销量53万辆，超上年全年，同比增长108.5%。

国务院国资委发布2023年度中央企业改革深化提升行动重点任务考核结果也显示，东风公司连续两年获评A级企业。

55年来，东风与时俱进，不断进行制度创新，为建立适应社会主义市场经济体制的现代企业制度不断贡献改革经验，公司治理不断完善，使企业持续焕发新的生机。改革转型是一场接力跑，要一棒接着一棒跑下去，每一代人都要为下一代人跑出一个好成绩。让我们继续拥抱改革，在转型升级的道路上砥砺奋进！