■记者 高幸
为加速推进公司“转型升级三年行动”和东风乘用车新能源“跃迁行动”，确保新车型项目全生命周期健康运行，打造更多极具竞争力的商品，2023年9月，公司实施新车型项目管理体制机制优化，推动PM（车型项目总监）制管理转型，匹配相对应的责权利，进一步增强新车型项目团队敢打必胜、争做第一的志气和豪气，助力公司新能源转型升级步伐提速。
东风乘用车销售有限公司项目管理部副部长（主持工作）陈兵，负责统筹管理东风风神、东风奕派、东风纳米三大品牌的车型项目，还是一款战略新车型的PM，负责具体开发工作。日前，记者走进东风乘用车销售有限公司，听陈兵讲述PM制实施以来的积极变化。
PM制帮助我们高效运行和完成项目
记者：公司实施PM制管理转型以来，你们的工作有哪些变化？
陈兵：公司推进PM制管理转型以来，商品企划、项目管理和研发等领域的资源都进行了集中优化。体制机制的变革破除了战略落地的障碍，帮助我们高效运行、完成项目，车型开发效率、问题响应速度、客户满意度等都有明显提升，这说明想“打赢”必先形成合力。
在项目管理方面，我们把近两年从项目启动到车型上市的所有任务都进行了具体分解，落实到每个月、每一周，让运营管理和任务分配更加合理。
每个月，我们会对目标任务的完成情况进行汇报、评估、考核和曝光，在集团的“红黑榜”上，能很清楚地看到哪些部门完成得好，哪些部门完成得不好。连续两个月不达标的，可能就要退出岗位了——这不仅向团队成员传递了较大的压力，也对PM提出了目标任务发布、合理评价结果的更高要求。
改革还推动项目管理覆盖产品的全生命周期，推动PM从企业造车视角向用户造车视角转化。以往，PM总是站在研发、制造端去看待项目是否成功，更关注技术指标、性能指标是否达成，但这些要素只是打造“爆款”产品的要素之一。现在，我们还把客户研究、营销渠道建设、品牌推广和金融政策等作为重点工作，推动车型项目朝着销量最大化、收益最大化方向转型。
PM的权力更大责任也更重了
记者：作为东风三个自主品牌的“总PM”，您如何实现PM能管、敢管、会管？
陈兵：通过优化车型项目汇报层级、构建决策机制和授权项目考核机制，强化配套保障机制，PM的责权利进一步明确：能调动相关资源，拥有横向单位和职能目标的考核权，但也要对产品的全生命周期负责。
实际上，PM的权力更大，责任也更重了。除了签订《车型项目责任书》，包括PM在内的项目核心成员都签订了对赌协议，确保与东风自主新能源事业共进。这些都是实现PM能管、敢管、会管的基础。
作为三大品牌的“总PM”，协调各项资源，支撑各车型项目高效运行，我认为要注意两个管理要点：一是发挥团队协作的最大效用，以个人的小目标去支撑整个项目的完成；二是推动项目成员从用户角度、集团整体角度思考问题，层层传导压力，严格落实每个阶段的细化目标。
始终把工作重心放在市场一线
记者：截至目前，您和团队是如何开展工作的？取得了哪些进展？
陈兵：一切为了发展、一切为了销售、一切为了打赢，“三个一切”是我们的工作抓手。
自去年8月以来，我们始终把工作重心放在市场一线。我带领团队多次走访经销商和全国各区域市场，与各项目营销团队的会议沟通频次呈倍数增长。在这个过程中，我们了解了三个品牌的营销打法、经销商经营现状和客户声音，把如何更好向用户传播产品卖点、如何将客户反馈转化成产品改进方向等作为重点课题去研究。
通过市场调研，我们发现，要想在市场上打赢，提升产品竞争力依然是重中之重。但现在的产品竞争力是多维度的，包括用户用车场景、用户权益、智能化水平、渠道竞争力等。东风奕派eπ007发布后，我们用大数据手段进行了用户访谈，发现用户购买eπ007的首要原因是对东风品牌的信赖。希望未来我们能持续提升东风自主品牌的产品力、品牌力和渠道竞争力，延续用户对东风的信任。
今年以来，东风风神、东风奕派和东风纳米发布了eπ007、eπ008、风神L7、纳米01等新车型，在订单增长、用户口碑等方面实现突破。今年截至4月，东风乘用车三大产品系列品牌累计销量5.5万辆，同比增长68.4%。
目前，我们正有序推进其他新车型项目，为在市场持续打赢奠定坚实基础。
有信心有决心完成各项目标任务
记者：您如何看待当前形势及今年下达的任务目标？是否有信心“打赢”？
陈兵：今年是公司新产品推出的“大年”，公司2024年工作会提出要坚持一切为了发展、一切为了销售、一切为了打赢，推动新能源整体冲刺100万辆，这对我们来说是一个极具挑战性的目标。
面对激烈的市场竞争，我们在正视不足的同时，也应该积极发挥长处。道路是曲折的，前景是光明的，没有什么比打翻身仗更激动人心。目前，我们正在“长跑”的路上，调整对了方向，可以提速追赶上去。东风汽车的金字招牌、55年的造车底蕴、有竞争力的产品体系以及大量的人才储备，都是我们打赢的底气。我们有信心、有决心完成今年集团下达的各项目标任务，打赢市场攻坚战。 （上接A1版）连续两个月不达标的，可能就要退出岗位了——这不仅向团队成员传递了较大的压力，也对PM提出了目标任务发布、合理评价结果的更高要求。
改革还推动项目管理覆盖产品的全生命周期，推动PM从企业造车视角向用户造车视角转化。以往，PM总是站在研发、制造端去看待项目是否成功，更关注技术指标、性能指标是否达成，但这些要素只是打造“爆款”产品的要素之一。现在，我们还把客户研究、营销渠道建设、品牌推广和金融政策等作为重点工作，推动车型项目朝着销量最大化、收益最大化方向转型。
PM的权力更大责任也更重了
记者：作为东风三个自主品牌的“总PM”，您如何实现PM能管、敢管、会管？
陈兵：通过优化车型项目汇报层级、构建决策机制和授权项目考核机制，强化配套保障机制，PM的责权利进一步明确：能调动相关资源，拥有横向单位和职能目标的考核权，但也要对产品的全生命周期负责。
实际上，PM的权力更大，责任也更重了。除了签订《车型项目责任书》，包括PM在内的项目核心成员都签订了对赌协议，确保与东风自主新能源事业共进。这些都是实现PM能管、敢管、会管的基础。
作为三大品牌的“总PM”，协调各项资源，支撑各车型项目高效运行，我认为要注意两个管理要点：一是发挥团队协作的最大效用，以个人的小目标去支撑整个项目的完成；二是推动项目成员从用户角度、集团整体角度思考问题，层层传导压力，严格落实每个阶段的细化目标。
始终把工作重心放在市场一线
记者：截至目前，您和团队是如何开展工作的？取得了哪些进展？
陈兵：一切为了发展、一切为了销售、一切为了打赢，“三个一切”是我们的工作抓手。
自去年8月以来，我们始终把工作重心放在市场一线。我带领团队多次走访经销商和全国各区域市场，与各项目营销团队的会议沟通频次呈倍数增长。在这个过程中，我们了解了三个品牌的营销打法、经销商经营现状和客户声音，把如何更好向用户传播产品卖点、如何将客户反馈转化成产品改进方向等作为重点课题去研究。
通过市场调研，我们发现，要想在市场上打赢，提升产品竞争力依然是重中之重。但现在的产品竞争力是多维度的，包括用户用车场景、用户权益、智能化水平、渠道竞争力等。东风奕派eπ007发布后，我们用大数据手段进行了用户访谈，发现用户购买eπ007的首要原因是对东风品牌的信赖。希望未来我们能持续提升东风自主品牌的产品力、品牌力和渠道竞争力，延续用户对东风的信任。
今年以来，东风风神、东风奕派和东风纳米发布了eπ007、eπ008、风神L7、纳米01等新车型，在订单增长、用户口碑等方面实现突破。今年截至4月，东风乘用车三大产品系列品牌累计销量5.5万辆，同比增长68.4%。
目前，我们正有序推进其他新车型项目，为在市场持续打赢奠定坚实基础。
有信心有决心完成各项目标任务
记者：您如何看待当前形势及今年下达的任务目标？是否有信心“打赢”？
陈兵：今年是公司新产品推出的“大年”，公司2024年工作会提出要坚持一切为了发展、一切为了销售、一切为了打赢，推动新能源整体冲刺100万辆，这对我们来说是一个极具挑战性的目标。
面对激烈的市场竞争，我们在正视不足的同时，也应该积极发挥长处。道路是曲折的，前景是光明的，没有什么比打翻身仗更激动人心。目前，我们正在“长跑”的路上，调整对了方向，可以提速追赶上去。东风汽车的金字招牌、55年的造车底蕴、有竞争力的产品体系以及大量的人才储备，都是我们打赢的底气。我们有信心、有决心完成今年集团下达的各项目标任务，打赢市场攻坚战。